การวิเคราะห์อัตรากำลัง เป็นกิจกรรมหนึ่งในกระบวนการวางแผนกำลังคน เพื่อคำนวณกำลังคนที่เหมาะสมที่จะใช้งานตามแผนงานขององค์การ และเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งในการทบทวนตรวจสอบกำลังคนที่องค์การที่มีในปัจจุบันว่ามีความเหมาะสมหรือไม่
เมื่อไรที่ต้องทำการวิเคราะห์อัตรากำลัง
การวิเคราะห์อัตรากำลัง อาจจะจัดขึ้น ในกรณีใดกรณีหนึ่ง ดังต่อไปนี้
- เมื่อมีการทำแผนกำลังคน
- เมื่อต้องการสร้างเกณฑ์มาตรฐานในการวิเคราะห์กำลังคนในองค์การ
- เมื่อมีการจัดตั้งหน่วยงานใหม่
- เมื่อมีการขยายงานหรือลดงานในหน่วยงานเดิม
- เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานหรือนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้
- เมื่อต้องการตรวจหรือทบทวนการใช้กำลังคนที่มีอยู่
ขั้นตอนการวิเคราะห์อัตรากำลัง
- ศึกษาทบทวนภาระกิจ(Mission) ขององค์การและหน่วยงาน
- ศึกษาขอบเขตภาระหน้าที่ของหน่วยงานที่จะทำการวิเคราะห์อัตรากำลัง (Functional Description)
- หาปัจจัยวัดงาน (Task) และหน่วยนับ
- หาปริมาณงานแต่ละ Task ที่ต้องทำ
- คำนวณอัตรากำลังที่ต้องใช้ในแต่ละงาน (Task)
- สรุปอัตรากำลังรวมของแต่ละหน่วยงาน
ปัจจัยวัดงาน หมายถึง ผลขั้นสุดท้าย (OUTPUT) อันเกิดจากการปฏิบัติงานของพนักงาน ซึ่งก่อให้เกิดการเพิ่มผลผลิต (PRODUCTIVITY) ขององค์การ ซึ่งอาจออกมาในรูปของผลผลิต (PRODUCTS) หรือบริการ (SERVICES)
หน่วยนับ หมายถึง หน่วยนับของผลงาน ซึ่งอาจมีหน่วยเป็นชิ้นงาน โครงการ หรือ เป็นหน่วยนับของเวลา เช่น นาที ชั่วโมง หรือวัน เป็นต้น
เทคนิคการวิเคราะห์อัตรากำลัง ตามหลักวิชาการแบ่งออกเป็น 3 วิธีการ
- การใช้ดุลยพินิจ (Judgment Methods) เหมาะกับองค์การที่เพิ่งเริ่มวางแผนกำลังคน ที่ยังไม่มีข้อมูล/สถิติเกี่ยวกับด้านคนที่สมบูรณ์พอ
เทคนิคที่ใช้
– Top-down Forecasting & Bottom-up
– Delphi Technique
– Trend Projections
- วิธีการทางคณิตศาสตร์ (Mathematical Methods) เป็นการวิเคราะห์อัตรากำลังโดยใช้วิธีการคำนวณทางคณิตศาสตร์ที่ใช้เพียงปัจจัยอย่างใดอย่างหนึ่งเพียงด้านเดียว เทคนิค Simple Mathematical Methods ประกอบด้วย อัตราส่วนประสิทธิภาพ อัตราส่วนพนักงานต่ออุปกรณ์ อัตราส่วนผู้บังคับบัญชาต่อผู้ใต้บังคับบัญชา อัตราส่วนกำลังคนในงานที่เกี่ยวข้องกัน อัตราส่วนอัตรากำลังหลักกับอัตรากำลังเสริม
3. วิธีการทางวิทยาศาสตร์ (Scientific Methods) เป็นการวิเคราะห์อัตรากำลังโดยใช้
– การวิเคราะห์กระบวนการทำงาน (Workflow Analysis)
– การศึกษาเวลาในการทำงาน (Time and Motion Study)
เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลัง
เทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลัง ที่นิยมใช้กันโดยทั่วไป มี 3 แบบ ซึ่งผู้เขียนขออธิบายลงในรายละเอียด เฉพาะการวิเคราะห์อัตรากำลัง 3 รูปแบบ คือ
- เดลฟายเทคนิค (Delphi Technique)
- วิธีเปรียบเทียบอัตราส่วน (Ratio)
- การใช้เทคนิคการวัดงาน (Work Measurement Technique)
1. เดลฟายเทคนิค (Delphi Technique)
เป็นเทคนิคในการวิเคราะห์อัตรากำลัง โดยอาศัยดุลยพินิจของผู้บริหาร (Management Judgement) หรืออาศัยความรู้และประสบการณ์ของผู้ชำนาญการ ซึ่งเคยทำงานเกี่ยวข้องกับงานในหน่วยงานที่ทำการวิเคราะห์นั้น ทั้งนี้โดยอาศัยรากฐานข้อเท็จจริงที่อ้างอิงได้
ข้อดี–ข้อเสียของเดลฟายเทคนิค
ข้อดี
- สะดวก รวดเร็ว
- ใช้ค่าใช้จ่ายน้อย
- คำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่กว้างขวางกว่าวิธีการอื่น ๆ
- ใช้เสริมวิธีการพยากรณ์อื่น ๆ จะช่วยให้การกำหนดกำลังคนใกล้เคียงความจริงมากขึ้น
ข้อเสีย
- อาจผิดพลาดได้ ถ้าผู้ใช้วิจารณญาณ มีประสบการณ์ไม่เพียงพอ
- อาจไม่ได้รับการยอมรับหรือถูกโต้แย้ง ถ้าไม่มีหลักฐานอ้างอิง
- หากทำวิธีการนี้บ่อย ๆ จะเป็นตัวอย่างที่ไม่ดี ทำให้รู้สึกว่าการทำงานไม่เป็นระบบ
2. วิธีเปรียบเทียบอัตราส่วน (Ratio)
2.1 อัตราส่วนประสิทธิภาพ (Output – Input Ratio)
2.2 อัตราส่วนพนักงานกับอุปกรณ์
2.3 อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา
2.4 อัตราส่วนกำลังคนในงานที่เกี่ยวข้องกัน
2.5 อัตราส่วนอัตรากำลังหลักกับอัตรากำลังเสริม
2.1 อัตราส่วนประสิทธิภาพ (Output – Input Ratio)
คือ จำนวนผลงานที่จะได้รับจากผู้ปฏิบัติงาน 1 คน โดยเฉลี่ย อาจคิดจากจำนวนชิ้นงาน หรือลูกค้าที่มาติดต่อ หรือพื้นที่ในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะถูกกำหนดขึ้นจากการหารือร่วมกันของหัวหน้างาน นักวิเคราะห์งานและผู้ชำนาญการ
การคำนวณกำลังคนโดยใช้อัตราส่วนประสิทธิภาพ มีวิธีคิดดังนี้
กำลังคนที่ต้องการ = ปริมาณงานที่ต้องทำตามแผนงาน หาร อัตราส่วนประสิทธิภาพ
ตัวอย่างที่ 1 คำนวณจากชิ้นงาน
แผนกตัดเย็บเสื้อผ้าสำเร็จรูป กำหนดเกณฑ์มาตรฐานในการเย็บเสื้อสำเร็จรูป สำหรับพนักงาน 1 คน จะต้องสามารถตัดเย็บเสื้อสำเร็จรูปได้เดือนละ 20 ตัว ในปี 2539 แผนกดังกล่าวมีแผนงานที่จะต้องผลิตเสื้อผ้าสำเร็จรูปให้ได้ 6,000 ตัว ดังนั้น
กำลังคนที่ต้องจัดเตรียม = 6,000 หาร 20 x 12 = 25 คน
ตัวอย่างที่ 2 คำนวณจากพื้นที่
ห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่ง กำหนดเกณฑ์มาตรฐานในการให้บริการขายสินค้าของพนักงานขาย 1 คน จะต้องรับผิดชอบดูแลลูกค้าในพื้นที่ขาย คนละ 150 ตารางเมตร ในปี 2540 ห้างฯ จะเปิดสาขาใหม่ และคำนวณพื้นที่ขายได้ทั้งหมด 60,000 ตารางเมตร ดังนั้น
จำนวนพนักงานขายที่ต้องการ = 6,000 หาร 150 = 400 คน ต่อ 1 กะ
ตัวอย่างที่ 3 คำนวณจากจำนวนลูกค้าที่มาติดต่อ
ธนาคารแห่งหนึ่ง กำหนดเกณฑ์มาตรฐานในการให้บริการลูกค้าธนาคารของพนักงานประจำเคานเตอร์รับฝาก – ถอนเงิน จะต้องสามารถบริการลูกค้าได้คนละ 50 รายต่อวัน จากการพยากรณ์ปริมาณลูกค้าที่มาติดต่อโดยอาศัยสถิติข้อมูลที่ผ่านมา จะมีลูกค้ามาติดต่อเฉลี่ยประมาณวันละ 400 ราย ดังนั้น
จำนวนพนักงานประจำเคานเตอร์ = 400 หาร 50 = 8 คน
ข้อดี–ข้อเสียของเทคนิคอัตราส่วนประสิทธิภาพ
ข้อดี
- เป็นวิธีที่ง่ายในการใช้
- ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่าย
ข้อเสีย
- การกำหนดเกณฑ์อัตราส่วนประสิทธิภาพ ต้องอาศัยผู้มีความรู้และประสบการณ์
- การพยากรณ์กำลังคนอาจคลาดเคลื่อนจากความเป็นจริงมาก ถ้าเกณฑ์อัตราส่วนประสิทธิภาพ ถูกกำหนดขึ้นโดยผู้ที่มีความรู้และประสบการณ์เกี่ยวกับงานไม่เพียงพอ
ข้อควรคำนึงในการใช้เทคนิคอัตราส่วนประสิทธิภาพ
- อัตราส่วนประสิทธิภาพ เป็นเกณฑ์ที่สร้างขึ้นมาเพื่อใช้ในการพยากรณ์อุปสงค์กำลังคน ไม่ใช่มาตรฐานการปฏิบัติงาน เพราะมาตรฐานการปฏิบัติงานจะต้องได้มาจากการวัดงาน (Work Measurement) ซึ่งต้องมีการศึกษาวิธีการทำงาน เครื่องมือและอุปกรณ์ที่ใช้ และทำการคำนวณหาเวลาในการปฏิบัติงาน
- อัตราส่วนประสิทธิภาพ มักจะเกิดจากการศึกษาแนวโน้มของอัตราส่วนในอดีต หรือเกิดจากการเปรียบเทียบอัตราส่วนของหน่วยงานอื่น ๆ ประกอบกับดุลยพินิจของผู้บริหาร จึงอาจไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการทำงานของพนักงานโดยตรง
- ควรมีการทบทวนอัตราส่วนประสิทธิภาพอยู่เสมอ ๆ โดยเฉพาะเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับการทำงานที่มีผลกระทบต่อผลงานของพนักงาน เช่น เปลี่ยนแปลงขั้นตอนในการทำงาน
- อัตราส่วนประสิทธิภาพเป็นปริมาณผลงานที่คาดว่าจะได้ อาจไม่ใช่ปริมาณผลงานที่สมควรจะได้
2.2 อัตราส่วนพนักงานกับอุปกรณ์
เป็นเทคนิคที่ใช้ในการคำนวณกำลังคนของงานบางลักษณะ โดยพิจารณาจากเครื่องมือ เครื่องจักร หรืออุปกรณ์ที่ใช้ในการทำงาน เช่น
พนักงานขับรถ ต่อ จำนวนรถยนต์
พนักงานรับโทรศัพท์ ต่อ จำนวนโทรศัพท์ หรือ
พนักงานจ่ายน้ำมัน ต่อ หัวจ่ายน้ำมัน
พนักงานบันทึกข้อมูลคอมพิวเตอร์ ต่อ เครื่องคอมพิวเตอร์ เป็นต้น
ข้อควรคำนึง ในการใช้เทคนิคอัตราส่วนพนักงานกับอุปกรณ์
การใช้เทคนิคนี้ต้องคำนึงถึงข้อเท็จจริงอื่น ๆ ประกอบด้วย เช่น ประสิทธิภาพของอุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ หรือ ระยะเวลาในการใช้อุปกรณ์
ข้อดี – ข้อเสีย ของวิธีอัตราส่วนพนักงานกับอุปกรณ์
ข้อดี
- คำนวณอัตรากำลังได้ง่าย
- ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่าย
- เป็นวิธีค่อนข้างถูกต้อง แม่นยำ
ข้อเสีย
- ผลการคำนวณอาจคลาดเคลื่อน ถ้าขาดการพิจารณาประสิทธิภาพของอุปกรณ์อย่างรอบคอบ
- เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเครื่องมือที่ทันสมัยขึ้น อาจมีผลให้กำลังคนที่มีอยู่ขาดความจำเป็นและต้องลดลง
2.3 อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา
เทคนิคนี้ใช้ในการคำนวณหาอัตรากำลังตำแหน่งผู้บังคับบัญชา ในกรณีที่สามารถคำนวณอัตรากำลังพนักงานในระดับปฏิบัติการได้จำนวนหนึ่ง (ซึ่งอาจจะได้จากการวิเคราะห์ด้วยวิธีการใดวิธีการหนึ่ง) และต้องการที่จะกำหนดจำนวนอัตรากำลังของพนักงานตำแหน่งบังคับบัญชาสำหรับพนักงานกลุ่มนี้ ก็สามารถคำนวณหาอัตรากำลังผู้บังคับบัญชาได้โดยใช้สูตร ดังนี้
อัตรากำลังผู้บังคับบัญชา = จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหมด หาร อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา
อัตราส่วนผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชา จะกำหนดโดยผู้บริหารหรือผู้ชำนาญการโดยอาศัยประสบการณ์หรือเปรียบเทียบอัตราส่วนของหน่วยงานอื่นที่มีหน้าที่รับผิดชอบคล้ายคลึงกัน
ตัวอย่าง
ห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่ง คำนวณอัตรากำลังพนักงานเก็บเงินในพื้นที่ขายได้ทั้งหมดจำนวน 150 คน ต้องการที่จะกำหนดจำนวนตำแหน่งหัวหน้าพนักงานเก็บเงิน โดยได้กำหนดอัตราส่วนของผู้ใต้บังคับบัญชา ต่อ ผู้บังคับบัญชา = 10.1 ดังนั้น
จำนวนหัวหน้าพนักงานเก็บเงิน = 150 หาร 10/1 = 15 คน
ข้อควรคำนึง
ในกรณีที่จะนำอัตราส่วนผู้บังคับบัญชา กับผู้ใต้บังคับบัญชา ของหน่วยงานอื่นที่มีอยู่แล้วมาใช้เป็นแนวทางในการวิเคราะห์อัตรากำลังของหน่วยงานใหม่นี้จะต้องพิจารณาทบทวนอย่างรอบคอบว่าอัตราส่วนที่กำหนดไว้เดิมมีความเหมาะสมดีแล้วหรือไม่ ถ้ามีปัจจัยที่แตกต่างกัน ก็ควรที่จะกำหนดอัตราส่วนใหม่ที่เหมาะสมกับลักษณะงานของหน่วยงานที่ทำการวิเคราะห์
2.4 อัตราส่วนกำลังคนในงานที่เกี่ยวข้องกัน
เทคนิคนี้ใช้ในการวิเคราะห์อัตรากำลังของตำแหน่งหรือหน่วยงานที่มีลักษณะงานที่ให้บริการแก่หน่วยงานอื่น ๆ ในหน่วยงาน เช่น ตำแหน่งเลขานุการ มีหน้าที่ให้บริการหรือช่วยงานผู้บริหาร ผู้ช่วยนักวิจัย มีหน้าที่ช่วยงาน นักวิจัย หรือ พยาบาลประจำห้องแพทย์มีหน้าที่ดูแลให้บริการแก่ผู้ป่วย เป็นต้น
จำนวนพนักงานผู้ให้บริการ = จำนวนผู้ใช้บริการ หาร อัตราส่วนของผู้ใช้บริการ ต่อ ผู้ให้บริการ
ตัวอย่างที่ 1
แผนกวิจัยของบริษัทแห่งหนึ่งมีพนักงานวิจัยอยู่ 30 คน ต้องการกำหนดจำนวนผู้ช่วยนักวิจัย โดยกำหนดอัตราส่วนนักวิจัย 1 คน จะมีผู้ช่วย 2 คน ดังนั้น
จำนวนผู้ช่วยนักวิจัย = 30 หาร 1/2 = 60 คน
ตัวอย่างที่ 2
บริษัทแห่งหนึ่งมีพนักงานอยู่ทั้งสิ้น 1,200 คน ได้เริ่มจัดตั้งแผนกบุคคลขึ้นใหม่ต้องการกำหนดอัตรากำลังของบุคลากรในแผนกบุคคล โดยกำหนดอัตราส่วนอัตรากำลังคนที่เกี่ยวข้องไว้ว่า เจ้าหน้าที่บุคคล 1 คน จะดูแลพนักงาน 200 คน ดังนั้น
จำนวนเจ้าหน้าที่บุคคล = 1,200 หาร 200/1 = 6 คน
2.5 อัตราส่วนอัตรากำลังหลักกับอัตรากำลังเสริม
เทคนิคนี้ใช้ในการคำนวณอัตรากำลังคนในหน่วยงานที่จัดตั้งใหม่ ที่ยังไม่สามารถกำหนดตำแหน่งงานต่าง ๆ ในหน่วยงานได้โดยละเอียดครบถ้วน อาจใช้วิธีพยากรณ์อัตรากำลังสำหรับงานหลักที่ก่อให้เกิดผลงาน (Output) ของหน่วยงานนั้นโดยตรง และเพื่อให้สอดคล้องกับข้อเท็จจริงทางปฏิบัติที่หน่วยงานโดยทั่วไปจะต้องมีอัตรากำลังพนักงานส่วนหนึ่งทำหน้าที่สนับสนุนงานของตำแหน่งงานหลัก ๆ เช่น พนักงานธุรการ พนักงานเดินหนังสือ พนักงานถ่ายเอกสาร เป็นต้น ดังนั้นในการพยากรณ์อัตรากำลัง จึงต้องคำนวณอัตรากำลังเสริมไว้จำนวนหนึ่ง เพื่อการเตรียมการในการวางแผนกำลังคนล่วงหน้า โดยการกำหนดอัตราส่วนของอัตรากำลังหลักกับอัตรากำลังเสริมไว้และคำนวณหาอัตรากำลังเสริมได้ ดังนี้
อัตรากำลังเสริม = จำนวนอัตรากำลังหลักที่คำนวณได้ หาร อัตราส่วนอัตรากำลังหลักต่ออัตราเสริม
ตัวอย่าง
บริษัทแห่งหนึ่งจะจัดตั้งฝ่ายการตลาดขึ้นเพื่อทำหน้าที่ศึกษาวิจัย และวางแผนด้านการตลาดได้คำนวณอัตรากำลังนักวิจัย และเจ้าหน้าที่การตลาดภายในฝ่ายได้อัตรากำลังรวมจำนวน 60 คน แต่ยังไม่ครอบคลุมอัตรากำลังในหน้าที่อื่น ๆ ที่เป็นส่วนเสริม และจากการศึกษาข้อมูลการกำหนดอัตรากำลังของหน่วยงานอื่น ๆ ในบริษัท สามารถสรุปได้ว่าอัตราส่วนอัตรากำลังเสริมต่ออัตรากำลังหลัก อยู่ในสัดส่วน 25 : 75 ดังนั้น
อัตรากำลังเสริมของฝ่ายการตลาด = 60 หาร 75/25 = 20 คน
ข้อดี – ข้อเสีย ของวิธีการนี้
ข้อดี
- ทำได้ง่าย
- ประหยัดเวลาในการวิเคราะห์งาน โดยศึกษาเฉพาะงานหลัก
- ช่วยแก้ปัญหาในการวิเคราะห์งานในกรณีที่ยังไม่สามารถหาข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานของหน่วยงานที่ทำการวิเคราะห์ได้ครบถ้วนในช่วงแรก ๆ
ข้อเสีย
- เป็นวิธีการวิเคราะห์อัตรากำลังที่ค่อนข้างหยาบ
- อัตรากำลังที่คำนวณได้ไม่สามารถแจกแจงตำแหน่งได้อย่างชัดเจน
- เทคนิคการวัดงาน (Work Measurement Technique)
เป็นวิธีการวิเคราะห์อัตรากำลัง โดยการศึกษาจากขั้นตอนการไหลของงาน (WORK FLOW) และมีการวัดเวลาที่ใช้ในการทำงานแต่ละขั้นตอนที่เรียกว่า Time and Motion Study แล้วนำผลที่ได้จากการวัดงานไปกำหนดเวลามาตรฐานในการทำงานเพื่อนำไปใช้ในการคำนวณอัตรากำลังที่เหมาะสมกับปริมาณงานของหน่วยงานต่อไป
วิธีการวัดงาน เพื่อกำหนดเวลามาตรฐานในการทำงาน อาจทำได้หลายวิธีด้วยกัน คือ
3.1 การประมาณงานโดยผู้ชำนาญการ ใช้สำหรับงานประเภทที่ต้องใช้เทคนิคสูงหรือใช้ความชำนาญพิเศษเฉพาะด้าน ต้องให้ผู้ชำนาญการในเทคนิคสาขานั้นเป็นผู้ประมาณการว่าควรใช้เวลาเท่าใด
3.2 การจับเวลา (Time Study) เป็นการสังเกตการณ์และจับเวลาการทำงานของเจ้าหน้าที่พร้อมบันทึกผลการจับเวลาไว้ โดยอาจต้องทำซ้ำประมาณ 2-3 หนในเวลาที่ต่างกันแล้ว กำหนดเป็นเวลามาตรฐานในการทำงานขึ้นใช้สำหรับงานที่ทำซ้ำ ๆ กันและใช้เทคนิคเหมือน ๆ กัน เป็นงานที่ใช้เทคนิคไม่สูงนัก เช่น งานธุรการ งานพัสดุ งานประกอบชิ้นส่วนเครื่องจักร เป็นต้น
3.3 การใช้เวลามาตรฐานที่มีอยู่แล้ว โดยการนำเวลามาตรฐานที่มีผู้ทำการศึกษาวิจัยและกำหนดเป็นเวลามาตรฐานไว้และมีผู้ยอมรับนำไปใช้โดยทั่วไป ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นเวลามาตรฐานเกี่ยวกับการทำงานที่มีการเคลื่อนไหวร่างกายในการทำงาน เช่น
เวลามาตรฐานในการพิมพ์ดีด
การลงทะเบียนรับ-ส่งเอกสารเข้า-ออก การถ่ายเอกสาร เป็นต้น
ในงานที่ใช้เทคโนโลยีชั้นสูงในการทำงาน โดยมีเครื่องมือ เครื่องจักร หรือเทคนิคชั้นสูงในการปฏิบัติงาน อาจมีคู่มือกำหนดขั้นตอนในการทำงาน และเวลาที่จะต้องใช้ในการทำงานแต่ละขั้นตอนไว้ด้วย เจ้าหน้าที่วิเคราะห์ก็สามารถหาเวลามาตรฐานได้จากการศึกษาขั้นตอนในการทำงานจากคู่มือดังกล่าวได้ 3.4 วิเคราะห์จากบันทึกการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ (Work Time Log) โดยการให้เจ้าหน้าที่บันทึกการทำงานในช่วงเวลาต่าง ๆ ในแต่ละวัน ว่ามีการปฏิบัติงานอะไรบ้าง แล้วนำผลรวมของเวลาที่รวบรวมได้ไปเปรียบเทียบกับผลงานที่เสร็จในช่วงที่ทำการวิเคราะห์นั้น เพื่อนำไปคำนวณและกำหนดเวลามาตรฐานในการทำงานแต่ละงาน
วิธีนี้ใช้สำหรับงานที่มีผู้ปฏิบัติหลายคน และใช้เทคนิคการทำงานคล้าย ๆ กัน และมีผลงานที่สามารถวัดเป็นปริมาณชิ้นงานได้
3.5 วิเคราะห์จากทางเดินของงาน (Work Flow) โดยการศึกษารายละเอียดขั้นตอนการทำงานจากใบพรรณนาหน้าที่งาน (Job Description) หรือจากการสัมภาษณ์ผู้ปฏิบัติงานและคำนวณเวลาที่ต้องใช้ทั้งหมด ตั้งแต่จุดเริ่มต้นของงานจนถึงจุดเสร็จสิ้นของงาน ซึ่งจะได้เวลาทำงานมาตรฐานของงานแต่ละลักษณะที่จะนำไปคำนวณกำลังคนรวมของหน่วยงานนั้นต่อไป
การคำนวณอัตรากำลังโดยใช้เทคนิคการวัดงาน
วิธีที่ 1
อัตรากำลังที่ต้องการ = ปริมาณงานใน 1 ปี หาร ปริมาณงานมาตรฐานของพนักงาน 1 คน
วิธีที่ 2
อัตรากำลังที่ต้องการ = ปริมาณงานใน 1 ปี หาร ปริมาณงานมาตรฐาน ต่อ 1 ชิ้น หาร เวลาทำงานของพนักงาน 1 คน ต่อ 1 ปี
ปริมาณงานใน 1 ปี ได้จากการศึกษาแผนงานขององค์การหรือจากการเก็บรวบรวมสถิติผลงานที่ผ่านมา (ถ้าสามารถทำได้ควรเก็บข้อมูลย้อนหลังประมาณ 3 ปี และนำมาหาค่าเฉลี่ย)
วิธีการหาปริมาณงานมาตรฐานของพนักงาน 1 คนต่อ 1 ปี
มีวิธีคิด ดังนี้
ปริมาณงานมาตรฐาน = เวลาทำงานของพนักงานใน 1 ปี หาร เวลามาตรฐานในการทำงาน
= จำนวนชิ้นงาน : คน : ปี
ตัวอย่าง
พนักงานพิมพ์ดีด 1 คน มีเวลาทำงานใน 1 ปีที่คำนวณได้ = 94,920 นาที
เวลามาตรฐานในการพิมพ์งานที่ได้จากการจับเวลา = 10 นาทีต่อ 1 หน้ากระดาษ
เพราะฉะนั้น ปริมาณงานมาตรฐานของพนักงานพิมพ์ดีด = 94,920 / 10 = 9,492 หน้า/ต่อปี
วิธีหาเวลาทำงานของพนักงาน 1 คนต่อ 1 ปี
มีขั้นตอนในการคำนวณ ดังนี้
- คำนวณวันทำงานของพนักงาน 1 คน ต่อ 1 ปี ดังนี้
จำนวนวันทำงานต่อสัปดาห์ x 52 สัปดาห์ = จำนวนพนักงานบริษัท ต่อปี
หัก – วันหยุดตามประเพณี = xx วัน (ตามข้อบังคับริษัท)
– วันลาพักผ่อนประจำปี = xx วัน
– วันลากิจ ลาป่วย เฉลี่ย = xx วัน
เพราะฉะนั้น วันทำงานของพนักงาน 1 คน ใน 1 ปี = xxx วัน
2. คำนวณวันทำงานของพนักงาน ใน 1 วัน ดังนี้
เวลาทำการของบริษัทใน 1 วัน = xx ชั่วโมง
หัก – เวลาพักเที่ยง = xx ชั่วโมง
– เวลาปฏิบัติกิจธุระส่วนตัว = 15%วัน ของเวลาทำงาน 1 วัน
(Allowance Time)
คูณด้วย จำนวนนาทีต่อ 1 ชั่วโมง = 60 นาที
เพราะฉะนั้น เวลาทำงานของพนักงาน ใน 1 วัน = xxxx นาที
3. หาเวลาทำงานของพนักงาน 1 คน ต่อ 1 ปี ได้ดังนี้
เวลาทำงานของพนักงาน 1 คนใน 1 ปี สัปดาห์ = จำนวนวันทำงาน 1 ปี x จำนวนเวลาทำงานต่อ 1 วัน (คิดเป็นนาที)
ตัวอย่าง
บริษัทแห่งหนึ่ง กำหนดวันและเวลาทำงาน ดังนี้
– เปิดทำการสัปดาห์ละ 5 วัน
– เวลาทำการ 00-17.00 น. พักเที่ยง 12.00-13.00 น.
– วันหยุดตามประเพณี ปีละ 14 วัน
– วันหยุดพักผ่อนของพนักงานปีละ 10 วัน
– อัตราการลากิจ ลาป่วยเฉลี่ยคนละ 10 วันต่อปี
ดังนั้น สามารถคำนวณเวลาทำงานของพนักงานต่อคนต่อปีได้ดังนี้
– วันทำงานของพนักงานต่อปี = 5 x 52 = 260 วัน
– หักวันหยุด วันลา รวม = 34 วัน
– คงเหลือวันทำงานของพนักงานต่อปี = 226 วัน
– เวลาทำงานต่อ 1 วัน = 9-1-1 (Allowance Time) = 7 ชั่วโมง
เพราะฉะนั้น เวลาทำงานของพนักงาน 1 คนใน 1 ปี = 226 x 7 = 1,582 ชั่วโมง
หรือ = 1,582 x 60 = 94,920 นาที
แบบประมวลปริมาณงาน
ฝ่าย/สำนัก ฝ่ายอำนวยสินเชื่อ
ประเภทชิ้นงาน
1. ชิ้นงานที่ริเริ่มและเสร็จสิ้นในฝ่าย หน่วยนับ
1.1 การอำนวยสินเชื่อ เรื่อง
1.2 การควบคุมคุณภาพสินเชื่อ ราย
1.3 ออกเยี่ยมลูกค้า ราย
1.4 การติดตามหนี้สิน ราย
2. ชิ้นงานที่รับจากฝ่ายอื่นและเสร็จสิ้นในฝ่าย หน่วยนับ
2.1 การหาเงินฝาก บาท
2.2 การขายกองทุนต่าง ๆ กองทุน
3. ชิ้นงานที่ริเริ่มและส่งต่อฝ่ายอื่น หน่วยนับ
3.1 การประเมินราคาหลักประกัน แปลง
3.2 การจัดทำสัญญาและการจดจำนองหลักประกัน ราย
3.3 การตั้งวงเงินและเข้าบัญชีให้ลูกค้า ราย
4. ชิ้นงานที่รับจากฝ่ายอื่นและส่งต่อฝ่ายอื่น หน่วยนับ
4.1 การเป็นพยานในศาล เรื่อง
